Dlaczego ja?

Przed wielu laty, gdy byłam jeszcze doktorantką, brałam udział w jubileuszu profesor Janiny Abramowskiej, wybitnej literaturoznawczyni. Pamiętam wrażenie, jakie wywarły na mnie słowa, że Uniwersytet jest jej małą ojczyzną, jedyną jaką posiada… Dziś mogłabym powiedzieć to samo, ale już z poczuciem sensu – po blisko czterdziestu latach związku z UAM przestał on być dla mnie miejscem pracy, a stał się moim zawodowym domem. Ważnym, cennym, pełnym wartości. Miejscem przeze mnie współtworzonym, ale i tworzącym: mnie, moich studentów i współpracowników. Mam potrzebę dalszego uczestnictwa w akademickiej wspólnocie, pracy dla niej, współkształtowania jej. Mam także świadomość, że jestem dobrą liderką, organizatorką, a także mediatorką. Nie brakuje mi menedżerskiego doświadczenia i mam na tym polu wymierne sukcesy. Lubię wyzwania, lubię ludzi, lubię pracować z myślą o innych. Wiem, że skutecznie zadbam o to, by UAM wszedł w nowe stulecie pewnym krokiem zdobywcy.

Co zamierzam osiągnąć?

Chcę stworzyć najlepsze warunki dla dalszego rozwoju Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, umocnić jego pozycję naukową, nie naruszając przy tym tradycji ani akademickiego etosu. Chcę, by rozwój ten odbywał się przy współudziale wszystkich pracowników, doktorantów i studentów, a nie ich kosztem. Chcę, byśmy jako cała wspólnota akademicka czuli, że mamy wpływ na naszą uczelnię i że wszyscy jesteśmy za nią odpowiedzialni.

Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu rozpoczął drugi wiek swych dziejów pod znakiem wielkich zmian: Ustawa 2.0 wprowadziła nowy porządek prawny, uchwalony został nowy statut, UAM przyjął nową strukturę. Mijająca kadencja pełna była sukcesów i ważnych wydarzeń: wymieńmy choćby stulecie Uniwersytetu Poznańskiego, wygraną w konkursie Inicjatywa Doskonałości i uzyskanie statusu Uczelni Badawczej, miejsce wśród zwycięzców pierwszej edycji projektu Uniwersytetów Europejskich, rozpoczęcie realizacji grantu Uczelnia Dostępna, prestiżowe nagrody i wyróżnienia dla pracowników, doktorantów, studentów. Zakończyliśmy program wieloletni, realizowany od 2004 roku. To sukcesy całej uniwersyteckiej społeczności, potwierdzające wysoką pozycję Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu.

Od momentu powstania nasza Alma Mater była nowoczesną, dynamicznie rozwijającą się uczelnią, nadającą ton miastu i liczącą się w kraju oraz poza jego granicami. Tak jest do dzisiaj. Głęboko wierzę, że będzie także w przyszłości.

Te okoliczności determinują cele nadchodzącej kadencji – to stabilizacja, rozwój, wspólnota. Są to warunki niezbędne, by wykorzystać wszystkie szanse, jakie się przed nami pojawiły, skutecznie zrealizować zamierzenia, przygotować plany na kolejne lata. Chaotyczne rewolucje nie zapewnią nam systematycznego postępu, a my stawiamy przed sobą ambitne, dalekosiężne cele. Przyszłość zaczyna się teraz, zaplanujmy ją już dziś, mądrze i roztropnie.

Stabilizacja nie może oznaczać stagnacji, przeciwnie – wymaga ona krytycznego przyjrzenia się strukturze uczelni i temu, jak funkcjonuje ona w nowych warunkach. Oznacza zatem dyskusję nad przyjętymi rozwiązaniami i, w konsekwencji, ich udoskonalenie, a nawet zmianę, jeśli będzie konieczna.

Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu ma ponad sto lat – to powód do dumy, ale i zobowiązanie. Zobowiązanie, które oznacza szacunek dla uniwersyteckich tradycji i potrzebę ich mądrej, nowoczesnej kontynuacji. Założeniem mojego programu jest zatem rozwój, polegający na dążeniu do doskonałości, zarówno w nauce, jak i dydaktyce.

Prezentując program, chciałabym zdecydowanie podkreślić, że podstawą mojego myślenia jest tradycyjna, Humboldtowska wizja Uniwersytetu, opartego na równowadze badań i dydaktyki. To także wizja wspólnotowa: Uniwersytet tworzą ludzie poszukujący dróg do prawdy, dobra i mądrości, chętni do dzielenia się swoją wiedzą i odkryciami po to, by kształtować świat lepszy i piękniejszy. To wspólnota ludzi działających w przestrzeni akademickiej wolności, przyjmujących na siebie odpowiedzialność nie tylko za uczelnię, ale także za jej otoczenie – bez względu na to, czy są studentami czy profesorami, przedstawicielami nauk humanistycznych czy ścisłych. To nie jest ani fabryka wiedzy, ani nastawiona na szybki zysk korporacja. Zadaniem władz rektorskich, a Rektora w szczególności, jest tworzenie tej wspólnocie warunków spokojnego, bezpiecznego i efektywnego funkcjonowania, a więc dbałość o infrastrukturę, płynność finansową, kulturę organizacyjną, wreszcie – przyjazną, twórczą atmosferę nauki i pracy.

Jako kandydatka na Rektora UAM zobowiązuję się do przestrzegania praw rządzących tą wspólnotą, szanowania decyzji organów kolegialnych – w szczególności tych, które zapadają dzięki demokratycznym wyborom. Deklaracja ta obejmuje przede wszystkim wybory dziekanów na wydziałach.

Jestem też głęboko przekonana o potrzebie zachowywania apolityczności uczelni, jej autonomii i niezależności. Uniwersytet jest miejscem debaty i dyskusji, a nawet merytorycznego sporu – o ile prowadzone są językiem pozbawionym agresji, wrogości, nienawiści. Odpowiedzialność za tworzoną przez nas wszystkich – badaczy, dydaktyków, doktorantów, studentów, pracowników – instytucję akademicką oznacza, że każda z tych grup powinna mieć swój udział w rozmowach o uczelni i wpływać na decyzje dotyczące jej rozwoju. W związku z tym zamierzam utrzymać tradycję wspólnego podejmowania decyzji na comiesięcznych kolegiach rektorsko-dziekańskich. Dążyć będę do integracji: dydaktyki i badań, wydziałów przyrodniczych i ścisłych z humanistycznymi i społecznymi, grup społecznych w Uniwersytecie – naukowców i dydaktyków z kadrą techniczną i administracyjną oraz otoczeniem gospodarczym.

Każdy program wyborczy jest projektem, planem, listą celów, a czasem i pragnień. Moja strategia jest precyzyjnie nakreśloną drogą, która prowadzić ma do Uniwersytetu naszych marzeń.

1. Uniwersytet bliżej doskonałości naukowej

Doskonałość naukową tworzą ludzie – profesorowie, adiunkci, doktoranci, a także nasi najlepsi studenci. Od ich codziennego zaangażowania, od ich naukowych pasji zaczyna się droga do naukowej doskonałości uniwersytetu. Ważne jest, by tworzone przez uczelnię warunki wspomagały indywidualny rozwój każdego przedstawiciela społeczności akademickiej, sprzyjały zatrudnianiu najlepszych młodych naukowców i motywowały ich do pracy.

Synergia

Uniwersytet łączy dwa podstawowe zadania: uprawianie nauki oraz kształcenie. Równoważność tych zadań podkreślają prestiżowe projekty, których realizacja rozpoczęła się w roku 2019: Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza oraz Uniwersytet Europejski.

By stworzone dzięki temu szanse w pełni wykorzystać, konieczne jest synergiczne zarządzanie obydwoma projektami, tak by się dopełniały, tworząc jak najlepsze warunki rozwoju UAM. Obydwa nastawione są na współpracę międzynarodową, innowacje, wymianę doświadczeń oraz podniesienie jakości badań i kształcenia. Chcę je harmonijnie realizować, pamiętając, że najważniejszy jest zrównoważony rozwój uczelni – nauka i dydaktyka powinny się wzajemnie wspierać. Kształcenie uniwersyteckie oznacza włączanie studentów w badania naukowe. Wszystkie jednostki, wszystkie wydziały, filie i centra będą miały szanse skorzystać ze środków dostępnych w ramach programu Uczelnia Badawcza. Środki, którymi projekt ten dysponuje, zostaną rozdzielone w taki sposób, by skorzystała na nich cała uczelnia – wszystkie dyscypliny, proporcjonalnie do potrzeb i możliwości. Zarówno ID-UB, jak i EPICUR to działania komplementarne, obejmujące całą strukturę uniwersytecką, a dzięki temu tworzące niezwykłą szansę rozwoju dyscyplin, badań interdyscyplinarnych, a także innowacyjnej dydaktyki. Będą one zatem zarządzane przez Rektora przy ścisłym współudziale dziekanów wszystkich wydziałów, z całym szacunkiem dla zbudowanych dotychczas struktur i procedur.

Wsparcie dla naukowców

Dążenie do doskonałości naukowej, rozwoju badań, innowacyjności, wzmacniania dyscyplin wymaga spójnych, konsekwentnych działań. W poprzedniej kadencji wprowadzony został system nagród i podwyższania wynagrodzenia dla najwybitniejszych badaczy – będzie on rozbudowywany dzięki środkom, jakie przewiduje na ten cel Uczelnia Badawcza.

Hasło Uniwersytet bliżej doskonałości naukowej wiąże się z wieloaspektowym wsparciem zarówno doświadczonych, jak i młodych naukowców w ich działalności badawczej, co pozwoli na podniesienie konkurencyjności i widoczności naszej uczelni na arenie krajowej i międzynarodowej. Zaplanowane działania wzmocnią i poprawią funkcjonowanie najbardziej kreatywnych i efektywnych zespołów badawczych. Ich liderom zostaną stworzone warunki pozwalające prowadzić badania naukowe na najwyższym możliwym poziomie. Istnieje kilka sprawdzonych metod osiągnięcia sukcesów w tym zakresie:

  • motywowanie badaczy do tworzenia międzynarodowych zespołów inter- i multidyscyplinarnych w ramach projektów: Uczelnia Badawcza, EPICUR, Uniwersytet Jutra, a także w ramach nowo pozyskanych środków (na wyjazdy, wymianę kadry akademickiej, organizację konferencji międzynarodowych);
  • systematyczne zwiększanie potencjału kadry naukowej – zatrudnianie najlepszych młodych naukowców z grona nowo wypromowanych doktorów, angażowanie do pracy w UAM najbardziej obiecujących badaczy z innych uczelni;
  • umiędzynarodowienie kadry badawczej, m.in. przez zwiększenie liczby wizytujących profesorów;
  • zwiększanie potencjału naukowego Uniwersytetu poprzez uczestnictwo w międzynarodowych konsorcjach badawczych i sieciach szkół wyższych, wspólnych projektach i intensywnej wymianie realizowanej z partnerami zagranicznymi;
  • tworzenie mechanizmów motywujących naukowców do publikowania artykułów o jak najwyższej jakości, co jest niezwykle istotne w procesie ewaluacji jednostek naukowych; kontynuacja i rozwój motywacyjnego programu dofinansowania najbardziej efektywnych badaczy;
  • realizacja przewidywanej przez regulamin pracy możliwości obniżenia pensum dydaktycznego dla osób realizujących duże krajowe i międzynarodowe projekty badawcze;
  • minimalizowanie biurokracji – by pasja naukowa nie przegrywała z nadmiarem obowiązków administracyjnych, z którymi zmagać się muszą naukowcy; delegowanie pracownika na stanowisku naukowo-technicznym do administrowania projektem;
  • wprowadzenie zmian w Centrum Wsparcia Projektów – zapewnienie wsparcia (językowego, graficznego, administracyjno-finansowego) dla naukowców przygotowujących wnioski i realizujących projekty grantowe;
  • zapewnienie kierownikom realizowanych projektów dostępu do środków pośrednich uzyskanych w ramach grantów krajowych;
  • udostępnienie dodatkowej puli środków finansowych na modernizację i naprawę istniejącej infrastruktury aparaturowej będącej własnością Uniwersytetu.

Wskaźniki i rankingi

Wskaźniki bibliometryczne nie powinny być absolutyzowane jako wyznaczniki wartości dorobku naukowego – funkcjonujemy jednak w konkretnych ramach prawnych i musimy nie tylko sprostać wymogom parametryzacji, ale i osiągać w niej możliwie najlepsze wyniki. Będę wspierać zarówno indywidualnych naukowców czy ich zespoły, jak i działania dziekanów i rad naukowych dyscyplin, zmierzające do podniesienia efektywności naukowo-badawczej. Ranga Uniwersytetu jest postrzegana także przez pryzmat publikacji naukowych w nim powstających. Liczę na pomoc naszej Biblioteki oraz Wydawnictwa w popularyzowaniu publikacji w open access – poszerzenia tej formuły. Wsparcia domagają się także nasze uniwersyteckie czasopisma oraz ich redaktorzy – przede wszystkim przez systemową politykę wydawniczą, sprzyjającą pismom o wysokiej randze naukowej, już wysoko notowanych lub mających realne szanse na wejście do prestiżowych baz czasopism (Scopus, Web of Science, ERIH-PLUS).

2. Uniwersytet bliżej potrzeb pracowników

Wspólnota uniwersytecka ma ogromny potencjał – rolą Rektora jest zadbanie o to, by stworzyć jak najlepsze warunki do wykorzystania i rozwoju tego potencjału. Brzmi to bardzo prosto, ale w gruncie rzeczy jest bardzo skomplikowane. Społeczność akademicka jest przecież zróżnicowana. Tradycyjnie programy wyborcze koncentrowały się na interesach poszczególnych grup: pracowników badawczych i badawczo-dydaktycznych; dydaktycznych; administracji; technicznych, obsługi; bibliotek; studentów i doktorantów – każda z tych grup odgrywa inną rolę i każda – mimo zróżnicowanej liczebności – jest równie ważna dla naszej społeczności. Dlatego, by zapewnić uczelni równowagę, każdej z grup trzeba zagwarantować optymalne warunki pracy – z uwzględnieniem specyficznych potrzeb.

Młode rodziny: studenckie, doktoranckie, pracownicze – czekają na stworzenie uniwersyteckiego przedszkola, żłobka, a także systemu doraźnej pomocy w opiece nad dziećmi (w czasie strajku nauczycieli udało się formy takie stworzyć, dzięki zaangażowaniu pracowników i studentów Wydziału Studiów Edukacyjnych i Studium Wychowania Fizycznego i Sportu).

Przygotowaliśmy cały szereg działań adresowanych do wszystkich pracowników UAM. Są to:

  • wprowadzenie na szerszą skalę możliwości korzystania z pakietu prywatnej opieki medycznej dla pracowników i ich rodzin – na wzór programu pakietów sportowych zrealizowanego z sukcesem w obecnej kadencji (korzysta z niego obecnie 1750 pracowników i członków ich rodzin);
  • powołanie Rzecznika Akademickiego (ombudsmana), rozbudowanie dotychczasowych działań antydyskryminacyjnych, wypracowanie procedur reagowania na wszelkie przejawy dyskryminacji, a także wprowadzenie procedury wewnętrznej mediacji;
  • stworzenie przedszkola w nowym domu studenckim na Morasku, podjęcie starań o powstanie uniwersyteckiego żłobka oraz domu seniora;
  • rozbudowanie systemu pomocy psychologicznej, w tym szkoleń dla pracowników dydaktycznych i niedydaktycznych; zainicjowanie prac nad systemem pomocy psychologicznej dla wszystkich uczelni Poznania;
  • realizacja projektu Uczelnia Dostępna, usprawnienie systemu pracy z osobami z niepełnosprawnościami (m.in. dzięki szkoleniom dla pracowników w zakresie pracy z osobami z niepełnosprawnościami);
  • wspieranie pracowników opiekujących się dziećmi z niepełnosprawnościami poprzez współpracę z odpowiednimi fundacjami oraz stworzenie wewnętrznej grupy wsparcia;
  • wdrażanie rekomendacji projektu Gdy Nauka jest Kobietą przygotowanych przez zespół kierowany przeze mnie oraz prorektor prof. Beatę Mikołajczyk.

Równocześnie dostrzegam konieczność rozwiązania problemów poszczególnych grup pracowników. Za najważniejsze działania w tym zakresie uznaję:

  • konieczność doprecyzowania warunków awansu dla pracowników dydaktycznych, w tym zasad przechodzenia na stanowiska dydaktyczne, które nie mogą być traktowane jako drugorzędne;
  • wypracowanie zasad i warunków zatrudniania pracowników na stanowiskach badawczych (możliwości stworzone przez nową ustawę muszą zostać racjonalnie i elastycznie wykorzystane zgodnie z potrzebami i możliwościami uczelni);
  • wprowadzenie systemu motywacji finansowej dla najlepszych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi (w tej grupie pracowników ciągle – mimo podjętych w poprzedniej kadencji działań – pojawia się poczucie nieadekwatności wynagrodzeń wobec zaangażowania w pracę);
  • diagnoza i usprawnienie, we współpracy z władzami kanclerskimi, działania administracji po reformie – zarówno na poziomie centralnym, jak i na wydziałach;
  • zwiększenie liczby i zakresu szkoleń (zwłaszcza w momencie wprowadzania nowych rozwiązań systemowych), również w zakresie kompetencji miękkich;
  • wprowadzenie jednolitej procedury szkoleń dla nowo przyjętych pracowników (np. przez przydzielenie opiekuna-mentora).

3. Uniwersytet bliżej studentów

Studenci to największa i najbardziej zróżnicowana część naszej akademickiej wspólnoty. Społeczność studencka jest podmiotem jednej z trzech podstawowych misji uczelni – kształcenia, bierze udział w badaniach naukowych, niezwykle aktywnie włącza się także w działalność społeczno-kulturalną Uniwersytetu. Studenci są ważnym partnerem w procesie zarządzania uczelnią, ich zdanie musi się liczyć w kształtowaniu naszej teraźniejszości oraz planów na przyszłość. Warto słuchać głosu młodych ludzi, stymulować ich kreatywność i wspierać pasje.

Kształcenie

W trosce o jakość kształcenia będziemy systematycznie monitorować naszą ofertę dydaktyczną, tak, by odpowiadała ona na zmieniające się potrzeby rynku pracy. Planuję w tym zakresie także:

  • rozwinięcie oferty studiów dualnych – wprowadzenie większej liczby kierunków studiów, które oprócz niezbędnej akademickiej wiedzy pozwolą zdobyć doświadczenie zawodowe u pracodawców (część zajęć będzie odbywała się na uczelni, a część – w formie uzgodnionej z firmami – przy rozwiązywaniu konkretnych zadań praktycznych na terenie zakładu pracy);
  • wsparcie dla przedsiębiorczości studenckiej i powołanie studenckiego inkubatora przedsiębiorczości – wprowadzenie do programów studiów bloku fakultatywnych przedmiotów przygotowujących do założenia i prowadzenia własnej firmy (przy współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz instytucjami publicznymi, m. in. Urzędem Marszałkowskim, Ministerstwem Rozwoju);
  • otwarcie administracji UAM na stażystów i praktykantów – praktyka bądź staż w tak dużej organizacji jak UAM, w szczególności dla studentów z kierunków humanistycznych, społecznych i prawnych może być niezwykle cennym doświadczeniem przy wchodzeniu na rynek pracy (także inicjującym karierę w UAM);
  • tworzenie kierunków interdyscyplinarnych – międzywydziałowych i międzyuczelnianych, dostosowanych do rynku pracy, a także dających podwaliny  do nowatorskich badań naukowych;
  • rozwój kompetencji osobistych i interpersonalnych poprzez wprowadzenie ogólnodostępnych przedmiotów fakultatywnych dotyczących negocjacji, budowania zespołu, autoprezentacji i wystąpień publicznych, planowania kariery zawodowej, przygotowania się do rozmowy o pracę, pisania profesjonalnego CV, radzenia sobie ze stresem etc.

Studenci jako partnerzy

W zakresie udziału studentów w zarządzaniu uczelnią proponuję:

  • włączenie przedstawicieli Samorządu Studentów do prac nad strategią rozwoju UAM w latach 2020–2029;
  • rozwój współpracy z przedstawicielami organizacji studenckich;
  • udział przedstawicieli studentów w komisjach rekrutujących pracowników zajmujących się sprawami studenckimi;
  • wykorzystanie potencjału studentów do promocji UAM poprzez:
  • wzmocnienie programu Ambasador UAM – przeznaczenie większych środków, również w postaci wynagrodzeń, dla osób, które będą uczestniczyć w promowaniu Uniwersytetu w szkołach średnich oraz na targach edukacyjnych,
  • włączenie przedstawicieli studentów w prace administracji UAM na zasadzie wolontariatu, praktyk studenckich lub staży,
  • promowanie osiągnięć wybitnych studentów i absolwentów,
  • włączenie studentów w obsługę mediów elektronicznych i portali społecznościowych budujących wizerunek UAM (Facebook, Twitter, YouTube itp.),
  • wykorzystanie umiejętności i pomysłów studentów w tworzeniu materiałów promocyjnych UAM.

Współpraca z Samorządem

Przez ostatnie cztery lata pełnienia funkcji prorektor ds. studenckich współpracowałam z Samorządem Studentów i jestem przekonana o konieczności wzmacniania pozycji studentów w zarządzaniu Uniwersytetem. Proponuję Samorządowi:

  • systematyczne zwiększanie budżetu na działalność społeczno-kulturalną studentów (wypracowanie systemu, w którym środki na tę działalność będą stanowiły stały procent subwencji UAM otrzymywanej z MNiSW);
  • wsparcie, w tym finansowe, samorządów wydziałowych;
  • włączenie przedstawicieli Samorządu Studenckiego do zespołów pozyskujących granty na cele dydaktyczne i kulturalne;
  • wzmocnienie pozycji Rad Mieszkańców Domów Studenckich, by miały większe możliwości i wpływ na decyzje dotyczące infrastruktury, remontów oraz funkcjonowania administracji Domów Studenckich;
  • udział przedstawicieli Samorządu Studenckiego w zarządzaniu największymi projektami (np. EPICUR czy Uniwersytet Jutra);
  • stałe (co najmniej raz w miesiącu) spotkania Rektorów z przedstawicielami Samorządu Studenckiego;
  • realny wpływ samorządu studenckiego na wybór pełnomocników zajmujących się sprawami studenckimi;
  • włączenie przedstawicieli studentów do komisji przetargowych rozpatrujących sprawy infrastruktury studenckiej;
  • projekt MBA dla Samorządowców – szkolenia przeznaczone dla działaczy samorządowych, zwiększające ich kompetencje menedżerskie.

Potrzeby studentów

Niezwykle ważną kwestią jest także dbałość o infrastrukturę studencką, o bezpieczeństwo ekonomiczne i socjalne młodych ludzi. Proponuję:

  • usprawnienie procedury przyznawania, rozpatrywania i wypłacania stypendiów;
  • wprowadzenie systemu nagród dla studentów za działalność społeczną i organizacyjną;
  • utworzenie pomieszczeń dla rodziców z dziećmi w tych budynkach dydaktycznych UAM, w których brak takich miejsc;
  • szersze udostępnianie budynków dydaktycznych na imprezy kulturalne, wykorzystywanie infrastruktury uczelnianej do promowania i tworzenia kultury studenckiej;
  • zakończenie budowy pierwszego domu studenckiego na Morasku, rozbudowa systemu akademików o różnym standardzie i różnych cenach (w tym remont DS Babilon);
  • audyt działania klubów studenckich takich jak Akumulatory czy Cicibór i – przy współpracy z Samorządem oraz organizacjami studenckimi – dostosowanie ich charakteru do potrzeb studentów;
  • audyt stołówek i punktów gastronomicznych w budynkach dydaktycznych oraz włączenie przedstawicieli studentów w tworzenie oferty gastronomicznej dla studentów.

Rozwój sportu akademickiego

Wraz z pracownikami Studium Wychowania Fizycznego i Sportu rozpoczęłam już przygotowania do wprowadzenia tzw. kariery dwutorowej, specjalnego programu umożliwiającego wybitnym sportowcom bezkolizyjne łączenie kariery sportowej z nauką. Wprowadzę także strategię rozwoju sportu akademickiego oraz mechanizmy otwierające studentom i organizacjom studenckim dostęp do infrastruktury sportowej na naszym Uniwersytecie. Podstawowe założenia tej strategii to:

  • integracja środowiska akademickiego poprzez organizację wydarzeń sportowych (krajowych i międzynarodowych) oraz uczestnictwo w nich;
  • wzmocnienie współpracy SWFiS z Samorządem Studentów UAM: organizowanie lig sportowych, różnych aktywności dla studentów naszej uczelni, obozów sportowych, Dnia Sportu;
  • wspieranie studentów sportowców z niepełnosprawnościami, poszerzenie infrastruktury rehabilitacyjnej;
  • zwiększenie oferty zajęć rehabilitacyjnych dla studentów i pracowników naszej uczelni;
  • stworzenie oferty zajęć fakultatywnych dla studentów aktywnych fizycznie, nieobjętych obowiązkowym wychowaniem fizycznym;
  • wykorzystanie infrastruktury sportowej przez społeczność akademicką.

Centrum Studiów Podyplomowych

Planuję ponadto stworzenie Centrum Studiów Podyplomowych UAM. Miałoby ono inne zadania niż Uniwersytet Otwarty, którego znakomicie rozwijającą się działalność będę także wspierać. Cele nowego Centrum to:

  • zwiększenie liczby oferowanych studiów podyplomowych na UAM;
  • zbudowanie spójnej oferty studiów podyplomowych;
  • ułatwianie zarządzania procesem realizacji studiów podyplomowych;
  • odciążenie wydziałów od zadań administracyjno-promocyjnych;
  • wprowadzenie systemu elektronicznej obsługi słuchaczy (łącznie z informacjami nt. terminów spotkań, zmianami w planach zajęć, przesyłaniem materiałów, oceną i ankietyzacją zajęć).

Takie rozwiązanie zapewni spójną strategię zarządzania i prowadzenia studiów podyplomowych UAM. Pozwoli ono lepiej wypromować ofertę dydaktyczną, ułatwi proces rekrutacji słuchaczy dla wszystkich wydziałów, umożliwi także zbudowanie bazy absolwentów studiów podyplomowych. Rozwojowi Centrum sprzyjać będzie także opracowanie gotowych wzorów dokumentów oraz spójna identyfikacja wizualna.

4. Uniwersytet bliżej doktorantów

Doktoranci, czyli najmłodsi badacze rozpoczynający swoje naukowe kariery, zasługują na systemowe wsparcie i stabilne warunki, pozwalające rozwinąć ich talenty i pasje. Takiemu celowi służyło powołanie na UAM Szkoły Doktorskiej, której funkcjonowanie będę w nadchodzącej kadencji doskonalić. Szczególnie istotne jest tu zapewnienie takiej oferty Szkoły, by wspierała ona indywidualny rozwój każdego młodego badacza i wspomagała go w pracy nad doktoratem. Bardzo liczę na udział w tym procesie przedstawicieli Samorządu Doktorantów. Proponuję zatem:

  • uwzględnienie w kryteriach rekrutacji do Szkoły Doktorskiej większej liczby osiągnięć kandydata (aktualnie oceniane są przede wszystkim 3 osiągnięcia naukowe i 3 organizacyjno-dydaktyczne – powoduje to, że ocena w tym zakresie nie różnicuje kandydatów, którzy mają bogate CV);
  • przeniesienie forum doktoranckiego (na którym ma być prezentowana koncepcja pracy wraz z napisanymi już fragmentami) na koniec drugiego roku;
  • wprowadzenie elektronicznej rejestracji dokumentów lub składanie ich na wydziałach macierzystych, a następnie przesyłanie do osoby zajmującej się Szkołą Doktorską na szczeblu administracji centralnej, co zapobiegałoby problemom z dostarczaniem i obiegiem dokumentacji;
  • usprawnienie organizacji toku kształcenia oraz przepływu informacji (obok kompletnej i na bieżąco aktualizowanej strony internetowej Szkoły Doktorskiej powinny powstać strony internetowe poszczególnych Szkół Dziedzinowych w języku polskim i angielskim, z pełną ofertą zajęć, terminarzem etc.);
  • zwiększenie wymiaru seminarium doktorskiego (z promotorem) w pierwszym oraz ostatnich semestrach studiów;
  • uregulowanie kwestii finansowania badań dla doktorantów.

5. Uniwersytet bliżej nowoczesności

Nowoczesna uczelnia to uczelnia sprawnie zarządzana, przyjazna pracownikom i studentom. Czas restrukturyzacji jest już za nami – teraz konieczna jest weryfikacja wprowadzonych zmian, uważna analiza działania nowej struktury i nowych rozwiązań w administracji. Dziś widać, że doprecyzowania wymaga relacja między wydziałami a szkołami dziedzinowymi, ustalenie zakresu kompetencji kierujących szkołami prorektorów, by istnienie szkół usprawniało funkcjonowanie uczelni, nie ograniczając przy tym samodzielności wydziałów. Zadaniem szkół jest w moim przekonaniu koordynacja działań dydaktycznych i badawczych w obrębie reprezentowanej dziedziny, a także współpraca z otoczeniem, przede wszystkim reagowanie na potrzeby rynku pracy.

W związku z nową strukturą Senatu, którego skład w całości wkrótce wybierzemy, zamierzam powrócić do systematycznych, comiesięcznych kolegiów rektorsko-dziekańskich. Spotkania te uważam za niezbędne dla optymalnego funkcjonowania uczelni (niezależnie od uczestnictwa Rektora w posiedzeniach rad szkół dziedzinowych) – pozwalają one nie tylko na uzgadnianie poszczególnych elementów bieżącego zarządzania uczelnią, ale tworzą także ważną przestrzeń dyskusji.

Na pewno konieczne będzie dookreślenie struktury i zadań instytutów na tych wydziałach, które zdecydowały się je pozostawić w strukturze – ponownie trzeba rozważyć model zarządzania tymi jednostkami, warunki ich tworzenia, a przede wszystkim ich rolę w organizacji dydaktyki. Tu kwestią niesłychanie ważną jest ustalenie podstaw systemu jakości kształcenia, który powinien być operatywny i efektywny na każdym etapie projektowania oraz monitorowania procesu dydaktycznego. W tym zakresie planuję kontynuację inicjatyw, które zadomowiły się w uniwersyteckiej rzeczywistości, przy równoczesnym uproszczeniu procedur. Zapewnianie jakości kształcenia nie może bowiem funkcjonować jako odrębna dziedzina dostępna dla wybranych – jeśli ma być skuteczne, musi przekładać się raczej na powszechne praktyki niż na biurokratyczne procedury.

Sprawne zarządzanie uczelnią oznacza ograniczenie biurokracji. W tym zakresie zamierzam rozpocząć swoje działania od przeprowadzenia ogólnouniwersyteckiego badania ankietowego, by zdefiniować obszary wymagające usprawnienia, a nade wszystko – zdiagnozować bolączki pracowników i znaleźć rozwiązania, które temu zaradzą. Szczególnej analizy wymaga funkcjonowanie systemu EZD i zbadanie jego skuteczności. Ograniczenie biurokracji oznacza przede wszystkim:

  • skrócenie obiegu dokumentów uczelnianych;
  • opracowanie i wdrożenie systemu elektronicznego obiegu faktur;
  • zmniejszenie liczby dokumentów towarzyszących poszczególnym procedurom;
  • standaryzację dokumentów i procedur na poziomie centralnym;
  • standaryzację dokumentów i procedur na poziomie szkół dziedzinowych;
  • zwiększenie udziału dokumentów elektronicznych i elektronicznego obiegu dokumentacji;
  • rezygnacja, gdzie to możliwe, z papierowych wersji dokumentów.

Takie działanie służyć ma zarówno odciążeniu administracji, jak i stworzeniu bardziej przyjaznych warunków funkcjonowania dla pracowników nauki i studentów. Sprawdzę, czy wprowadzenie BOS-ów i BOW-ów przyniosło zamierzone efekty i usprawniło pracę dawnych dziekanatów.

Znaczących usprawnień wymaga ponadto polityka informacyjna naszej uczelni, zwłaszcza w zakresie komunikacji wewnętrznej. Niewątpliwie nie spełnia jeszcze wszystkich naszych oczekiwań zmieniona strona internetowa. Sytuację z pewnością zmieni uruchomienie intranetu i nadanie stronie jednolitego kształtu.

W zakresie finansów sprawą najpilniejszą jest zainicjowanie dyskusji nad obowiązującym algorytmem podziału środków z ministerialnej subwencji między jednostkami organizacyjnymi Uniwersytetu. Zmiana, będąca rezultatem wewnątrzuczelnianych negocjacji, powinna w większym stopniu uwzględniać jakość prowadzonych badań naukowych oraz dydaktyki.

Inwestycje

Warunkiem rozwoju nowoczesnej uczelni są także racjonalne inwestycje. W tym zakresie ważnym zadaniem będzie realizacja wieloletniego planu 2020–2024, w którym znalazły się m.in. następujące zadania:

  • rewitalizacja i termomodernizacja koszarowca dla Wydziału Prawa i Administracji;
  • budowa akademików na Morasku;
  • przystosowanie pomieszczeń Collegium Heliodori Święcicki do potrzeb Wydziału Anglistyki i Wydziału Neofilologii (ciąg dalszy prac związanych z komunikacją, bezpieczeństwem przeciwpożarowym, zagospodarowaniem terenu, wykorzystaniem powierzchni po opuszczeniu budynku przez Uniwersytet Medyczny);
  • remont i przebudowa Collegium Iuridicum;
  • otwarcie Muzeum UAM;
  • remont DS Hanka (III etap – teatr, absyda, multimedia, restauracja);
  • przebudowa auli Collegium Polonicum w Słubicach;
  • zakup budynku przy ul. Wieniawskiego 3 (od Uniwersytetu Medycznego) i przystosowanie go do potrzeb Instytutu Historii Sztuki;
  • remont i modernizacja części budynku Collegium Martineum (jako wkład własny w prace związane z utworzeniem Muzeum Szyfrów);
  • odkupienie od Skarbu Państwa działek pod budynkiem DS Jowita;
  • budowa łącznika na Wydziale Biologii;
  • rewitalizacja patio w Collegium Novum.

Ten plan przyjmuję jako już podjęte zobowiązanie, co nie oznacza, że ma on charakter zamknięty. Jego realizacja będzie możliwa pod warunkiem usprawnienia naszej gospodarki nieruchomościami, które uznaję za bardzo ważne zadanie dla władz rektorskich w porozumieniu z władzami kanclerskimi.

Pilnym problemem pozostaje kwestia pełniejszego wykorzystania infrastruktury filii i zaplanowania ich dalszego losu – w tym zakresie zamierzam przygotować specjalną strategię w porozumieniu ze społecznością akademicką, Radą Uczelni oraz doradcami zewnętrznymi.

Mam również pełną świadomość faktu, że po restrukturyzacji wiele wydziałów znajduje się w trudnej sytuacji lokalowej: tak jest na Wydziale Neofilologii, Psychologii i Kognitywistyki, Nauk o Sztuce. Konieczne i pilne będzie także znalezienie nowej lokalizacji dla Archiwum Uniwersyteckiego. Te problemy wymagają systemowego rozwiązania w porozumieniu z dziekanami.

Ważnym zadaniem Rektora będzie także przygotowanie nowego wieloletniego programu inwestycyjnego i pozyskanie środków na jego realizację z budżetu państwa. Najważniejszymi zadaniami wpisanymi w taki program powinna być budowa nowoczesnego obiektu dla pracowników i jednostek organizacyjnych Wydziału Prawa i Administracji przy ul. Niepodległości oraz zapewnienie Bibliotece Uniwersyteckiej nowej przestrzeni magazynowej np. na terenie Kampusu Morasko.

6. Uniwersytet bliżej miasta i świata

… bliżej miasta

Uczelnia funkcjonuje w określonym środowisku – ma na nie wpływ, kształtuje je i zmienia. To zresztą zależność obustronna. Jesteśmy uczelnią z Poznania, co podkreśla nawet oficjalna nazwa. Współdziałanie z otoczeniem jest naszym obowiązkiem ustawowym i społecznym, wynika też z naszej tradycji. Uniwersytet Poznański wyrósł przecież z inicjatywy wspólnotowej, ze starań mieszkańców miasta, dzięki ich przedsiębiorczości i zaradności. UAM tę tradycję kontynuuje, współpracując z miastem i regionem. Ze względu na proporcję liczby studentów do liczby mieszkańców Poznań jest najbardziej akademickim z największych miast w Polsce. Rolą Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu – największej poznańskiej uczelni – jest zapewnienie harmonijnego współżycia społeczności akademickiej z mieszkańcami miasta.

Społeczna odpowiedzialność uczelni wymaga przemyślanych i świadomych działań. Przygotujemy zatem – jako drugi uniwersytet w Polsce – raport CSR, który pozwoli nam na określenie strategii rozwoju naszej współpracy z otoczeniem i wynikających z niej zadań. UAM stawia bowiem na użyteczność.

Naszą współpracę z miastem i regionem chciałabym rozwijać poprzez:

  • kontynuację działań zmierzających do powstania federacji uczelni poznańskich;
  • zintensyfikowanie współpracy z uczelniami poznańskimi, inicjowanie wspólnych przedsięwzięć (przychodnia psychologiczna dla studentów Poznania, dom profesora seniora);
  • wzmacnianie i inicjowanie wspólnych przedsięwzięć naukowych i projektów (międzyuczelniana szkoła doktorska, poszerzenie projektu Gdy Nauka jest Kobietą o przedstawicielki innych uczelni);
  • wspieranie studentów w staraniach o premiowanie ich statusu w programach umożliwiających preferencyjny najem miejskich mieszkań i szeroki dostęp do usług publicznych w ramach powstającej karty mieszkańca;
  • promocja wizerunku Uniwersytetu w przestrzeni miejskiej, zwiększenie jego kulturotwórczej i integracyjnej roli w regionie.

… bliżej natury

Proponuję także, byśmy – w trosce o środowisko – zbudowali program Uniwersytetu przyjaznego środowisku, uczelni proekologicznej. Zainicjuję następujące działania w tym zakresie:

  • audyt energetyczny infrastruktury i budynków Uniwersytetu wraz z optymalizacją poboru energii;
  • zainicjowanie i moderowanie publicznej debaty na temat zmian klimatycznych;
  • wsparcie badań i projektów mających na celu obniżenie emisji CO2 i poprawy jakości powietrza;
  • budowanie szerokiego partnerstwa na rzecz walki ze zmianami klimatycznymi i przygotowanie modeli prognostycznych oraz scenariuszy działania dla jednostek publicznych, biznesu i społeczności.

… bliżej świata

Umiędzynarodowienie badań i kształcenia to kierunek, który UAM przyjął przed laty i odnosi w tym zakresie spore sukcesy (rośnie liczba studentów zagranicznych, zwiększa się nasz udział w programie ERASMUS, jesteśmy Uniwersytetem Europejskim).

Umiędzynarodowienie przebiegać powinno dwukierunkowo: współpracy międzynarodowej z innymi uczelniami powinno towarzyszyć wzmacnianie kontaktów (naukowych, administracyjnych, studenckich) w obrębie UAM. Oba kierunki są powiązane i nie można ich rozdzielić. Najbardziej skuteczna metoda internacjonalizacji wynika z potrzeb, woli i działań poszczególnych osób zaangażowanych we współpracę, dla których jest to naturalna forma rozwijania naukowych kontaktów i prowadzenia badań, ale także promowania wartości związanych z kulturą polską. Aktywność ta musi zatem dotyczyć wszystkich grup pracowników UAM (kadry naukowej, administracji, doktorantów, studentów), żadna z nich nie jest ważniejsza, każda powinna sprostać innym wyzwaniom.

Zorganizowanie Welcome Center dla studentów przyjeżdżających z zagranicy zapewni im niezbędne wsparcie w poznawaniu specyfiki miasta i jego kultury, również w zakresie podstawowych procedur urzędowych (np. w związku z dokumentami pobytowymi).

Dla zwiększenia liczby studentów wyjeżdżających do uczelni partnerskich niezbędne jest zapewnienie korelacji między programami studiów, dzięki czemu pobyt za granicą będzie stanowił integralną część procesu kształcenia na poziomie licencjackim lub magisterskim (blended learning).

Konieczny jest wybór kilku uczelni zagranicznych, z którymi współpracuje obecnie najwięcej wydziałów lub wykładowców, by rozwijać istniejące kontakty jako „strategiczne”. Wybór  ten musi uwzględniać zróżnicowanie geograficzne oraz możliwie jak najszerszą problematykę wspólnych przestrzeni naukowo-dydaktycznych. Dzięki temu będzie można w sposób bardziej efektywny wykorzystać dostępne środki finansowe oraz skutecznie powiązać współpracę kilku uczelni (mobilność pracowników i studentów). W praktyce oznacza to przeniesienie doświadczeń zdobytych w ramach programu EPICUR na inną płaszczyznę.

Trzeba przygotować UAM do obsługi większej liczby studentów zagranicznych na poziomie wydziału (oferta dydaktyczna) i administracji (obsługa studiów, akademiki, biblioteka, studium wychowania fizycznego etc.). Szczególnie istotne w tym względzie jest dostosowanie procedur rekrutacyjnych do potrzeb studentów zagranicznych.

Podstawowe zadania dotyczące internacjonalizacji UAM związane są z realizacją dwóch wielkich projektów: Uniwersytet Europejski EPICUR oraz Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza. W pierwszym przypadku podejmowane działania dotyczą przeprowadzenia integracji Uniwersytetu z pozostałymi siedmioma uczelniami federacji na kilku płaszczyznach, by przygotować szeroko rozumianą infrastrukturę tych uniwersytetów do realizacji grantów badawczych oraz do funkcjonowania od 2025 r. Europejskiej Przestrzeni Edukacyjnej (European Education Area). Działania w ramach Uczelni Badawczej obejmują natomiast przede wszystkim prowadzenie badań naukowych w wymiarze międzynarodowym.

Na zakończenie

„Siłą zespołu jest każda jednostka. Siłą każdej jednostki jest zespół” – powiedział Phil Jackson, amerykański trener NBA. Jako poznanianka głęboko wierzę w to przesłanie. Uniwersytet nigdy nie był i nigdy nie będzie korporacją, fabryką punktów – nie można zarządzać nim technokratycznie ani autorytarnie. Uniwersytet to piękna wspólnota, realizująca wspólne cele: prowadzenie badań, kształcenie młodych ludzi i działanie na rzecz otoczenia. Troska o pracowników, szacunek dla tradycji i naukowej pasji nie oznacza stagnacji, stania w miejscu, zachowawczości. Akademia, jako przestrzeń wolnej myśli, zawsze była źródłem postępu i nowoczesności.

Jestem przekonana, że rozwojowi uczelni sprzyja poczucie bezpieczeństwa jej pracowników, świadomość, że mają wpływ na kierunek jej rozwoju oraz poczucie odpowiedzialności za wspólne dobro. To narzędzia rozwoju bardziej skuteczne niż punktoza, poczucie zagrożenia i brak stabilizacji. Jestem przekonana, że każda współpraca rozpoczyna się od rozmowy, od stworzenia międzyludzkiej więzi, od wspólnej pasji. To znacznie silniejsze niż rankingi i tabelki. Jestem pewna, że stabilny postęp i systematyczna praca prowadzą dalej niż gwałtowne, rewolucyjne zmiany. To lepsza droga do Listy Szanghajskiej i międzynarodowego uznania.

Jestem dumna z mojego Uniwersytetu i chciałabym kontynuować dzieło moich poprzedników na stanowisku Rektora. Wiem, że mogę i potrafię wprowadzić UAM w kolejne stulecie.